Résilience : pourquoi cette vertu est devenue un piège de performance
En 2019, l’Organisation mondiale de la santé inscrivait officiellement le burn-out dans la classification internationale des maladies (CIM-11), comme syndrome résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès. Depuis, le mot le plus prescrit en réponse à ce diagnostic n’est ni pause, ni réorganisation, ni droit. C’est résilience. Quatre syllabes devenues mantra corporate, slogan de coaching, titre de livre, KPI de management. La résilience est partout. Elle bénit les promotions difficiles, justifie les charges insoutenables, anesthésie les colères légitimes. Sous prétexte d’éloge du courage humain, elle a accompli un retournement silencieux : transformer l’épuisement en défaut moral et la performance en preuve de bonne santé psychologique. Décortiquer cette mécanique, c’est s’offrir une chance d’échapper au piège.
Cette opération sémantique mérite d’être regardée en face, sans céder à la tentation du cynisme.
L'industrialisation du rebond
Le mot « résilience » vient des matériaux. Un acier résilient absorbe un choc sans se rompre. La métaphore est belle, elle évoque la souplesse plus que la rigidité, et la métallurgie n’a jamais demandé à un acier d’être heureux d’être frappé. C’est dans les années 1990 que la translation du concept vers le champ humain s’est opérée, sous l’influence de Boris Cyrulnik en France et de la psychologie positive américaine. Au départ, l’idée est généreuse. Elle nomme cette capacité d’enfants traumatisés à reconstruire malgré tout. La résilience est alors une survie. On la contemple chez les autres, on ne la prescrit pas.
Trente ans plus tard, le glissement est consommé. La résilience est devenue une compétence à acquérir, un module à inscrire au plan de formation, un trait recherché dans les fiches de poste. Les rapports de la Harvard Business Review consacrent depuis 2020 d’innombrables pages à la « resilience at work », et le marché du coaching dédié pèse plusieurs milliards de dollars à l’échelle mondiale. Là où la psychologie d’origine décrivait un phénomène, le management contemporain pose une exigence. Cette exigence pèse de tout son poids sur celles et ceux qui craquent : si le rebond est une compétence, son absence devient un déficit personnel.
L’industrialisation du concept a une fonction politique précise. Elle permet de déplacer le débat. Plus on parle de résilience individuelle, moins on examine ce qui produit l’effondrement collectif. Charges de travail multipliées, droit à la déconnexion bafoué, restructurations permanentes, injonctions contradictoires : tout cela disparaît sous la promesse qu’avec un peu d’entraînement mental, chacun peut traverser l’orage. La résilience corporate fait office de pansement sur une plaie qu’elle aide à entretenir.
L'épuisement comme défaut moral
Le second basculement est plus insidieux. La résilience contemporaine ne se contente pas de demander qu’on tienne. Elle exige qu’on tienne avec le sourire. Le psychologue britannique Cary Cooper a popularisé dans les années 1990 une expression utile : presenteeism, le présentéisme. Il désigne ces présences au bureau qui ne produisent plus rien, parce que l’esprit est ailleurs, brûlé, vidé. La nouveauté du présentéisme moderne, c’est qu’il s’accompagne désormais d’une obligation d’enthousiasme. Les enquêtes d’engagement, les évaluations à 360 degrés, les rituels de feedback : autant d’instruments qui scrutent non plus la performance, mais l’attitude face à la performance.
Dans ce dispositif, l’épuisement n’est plus un signal envoyé par le corps. Il devient un défaut moral. Celle qui craque manque de résilience. Celui qui demande à ralentir manque d’engagement. Cette grammaire produit une honte spécifique, intime, paralysante. Elle pousse à dissimuler les symptômes plus qu’à les soigner. Plusieurs études cliniques publiées dans la presse spécialisée documentent ce phénomène : les salariés en début de burn-out tardent en moyenne de neuf à quatorze mois avant de consulter, parce qu’ils ressentent l’épuisement comme une faute personnelle.
Cette intériorisation a un coût économique massif, mais elle a surtout un coût anthropologique. Françoise Héritier, dans ses travaux sur la valence différentielle des sexes, a montré comment les sociétés patriarcales placent sur le corps féminin la fonction d’absorber les chocs collectifs. Le tournant néolibéral a généralisé ce mécanisme. Toute personne en poste devient un corps absorbeur. La résilience prescrite est cette ancienne logique étendue à l’ensemble des travailleurs, hommes et femmes confondus, avec un bonus de pression pour les femmes qui restent davantage sommées de prouver leur capacité d’endurance dans des univers professionnels qui leur sont structurellement défavorables.
L'introspection sous algorithme
À l’ère des montres connectées et des applications de bien-être, la résilience est devenue mesurable. Le quantified self s’invite dans le management de soi. On suit son sommeil, son stress, sa variabilité cardiaque, son humeur. Calm, Headspace, Oura, Whoop : autant d’outils qui promettent une introspection augmentée, dont le marché mondial se chiffre en dizaines de milliards de dollars.
Le problème n’est pas la donnée. Une donnée bien lue éclaire. Le problème est la grammaire qui s’installe avec elle. Mesurer son sommeil chaque nuit ne fournit pas la lucidité d’un journal intime. Recevoir un score de stress quotidien ne déclenche pas la pensée critique sur les conditions qui produisent ce stress. La quantification de soi propose une introspection sans l’introspection : elle remplace le travail réflexif par une production de chiffres. Le risque est de transformer le moi en tableau de bord à optimiser, et de manquer ce que l’introspection véritable demande, à savoir un temps lent, une parole adressée, une mémoire reconstruite.
Cette dérive est documentée par les chercheurs en éthique numérique du Stanford Institute for Human-Centered AI. Quand les outils de bien-être sont déployés par les employeurs, ils basculent souvent dans une fonction de surveillance douce. Les données de bien-être deviennent des indicateurs de performance déguisés. Et la résilience auto-mesurée devient le nouveau langage par lequel l’entreprise vérifie que vous tenez le coup, en vous laissant croire que vous prenez soin de vous. La promesse d’autonomie cache une délégation supplémentaire. Vous travaillez à votre propre supervision, gratuitement, hors temps de travail.
La performance comme privatisation du collectif
Le piège ultime de la résilience contemporaine, c’est ce qu’elle évacue. D’abord les syndicats. Ensuite la grève. Puis la négociation collective. Surtout, l’idée même qu’un certain nombre de souffrances au travail relèvent du politique, non du psychologique. Quand un secteur entier souffre, quand les hôpitaux brûlent, quand l’éducation s’épuise, quand la tech licencie par vagues, la réponse résilience est strictement individuelle. On vous propose des modules sur le sommeil, des séances de cohérence cardiaque, des ateliers de gestion du stress. Personne ne suggère de réviser les ratios infirmier-patient, les effectifs par classe, les calendriers de livraison.
Cette privatisation du collectif est une opération idéologique. Elle convertit en problème individuel ce qui est un problème de structure. Et elle se prévaut d’une science, la psychologie positive, dont plusieurs fondateurs ont eux-mêmes publié des mises en garde sur l’instrumentalisation managériale de leurs travaux. Martin Seligman, l’un des pères du courant, alerte depuis plusieurs années sur le fait que la résilience prescrite ne remplace pas une organisation décente du travail.
La loterie du hasard de la naissance, ce concept que je tisse dans « Le monde est injuste, et alors ? », joue ici à plein. Naître dans un milieu où le travail est pensé comme dignité collective, c’est hériter d’un réflexe : les souffrances partagées appellent des solutions partagées. À l’inverse, grandir dans un environnement où le succès est une affaire personnelle, c’est intérioriser que toute difficulté révèle un manque en soi. La résilience corporate parle plus fort à la seconde culture qu’à la première. Elle accélère le démontage des protections collectives en en faisant porter la responsabilité aux individus qu’elles auraient dû protéger.
Vers une résilience lucide
Refuser le piège ne signifie pas rejeter la résilience. Cela signifie la nommer correctement. La résilience véritable, celle des cliniciens qui l’ont étudiée, est un phénomène a posteriori, observable seulement quand la traversée est faite. Personne ne la commande, on la constate. Cette résilience-là se nourrit d’attachements stables, de récits cohérents, d’environnements qui protègent. Quand ces conditions sont réunies, elle émerge. Sans elles, aucun module de formation ne la fabriquera.
Pour les dirigeantes et dirigeants qui veulent sortir du piège, plusieurs gestes concrets se présentent. Cesser de prescrire la résilience comme compétence. La remplacer par la reconnaissance des conditions qui la rendent possible. Auditer les charges, les délais, la culture du présentéisme avant de proposer du yoga. Investir dans la sécurité psychologique des équipes plutôt que dans des applications de méditation à abonnement annuel. Documenter ce que coûte le burn-out à l’organisation et présenter ces chiffres en comité de direction, parce que la métrique sociale ne pèse rien tant qu’elle ne pèse pas en euros.
À l’échelle individuelle, la posture lucide est un déplacement. Cesser de se demander « comment être plus résilient » et commencer à se demander « qu’est-ce qui me demande, là, une résilience qui ne devrait pas m’être demandée ». Reconnaître la fatigue comme information, pas comme défaut. Distinguer ce qui appelle de la patience et ce qui appelle de la révolte. Pour aller plus loin sur ces enjeux de leadership intérieur, je propose un accompagnement aux dirigeantes qui veulent muscler leur lecture des injonctions corporate avant d’en payer le prix.
La résilience, débarrassée de ses oripeaux managériaux, redevient ce qu’elle était : une qualité humaine fragile, précieuse, jamais garantie. Elle se cultive en regardant les conditions qui la nourrissent, pas en injuriant ceux qu’elle a abandonnés. La rendre à sa fonction d’origine, observation et gratitude, est un geste politique. Il restaure la dignité de l’épuisement légitime, et redonne à l’introspection son temps long, celui où l’on ne se mesure pas, où l’on s’écoute.
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« La résilience qu'on prescrit est un masque. Toute traversée laisse, elle, une cicatrice. »
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