Le pouvoir érode l'empathie, et la science le mesure
Dans une expérience devenue classique, on demande à des participants de tracer la lettre E sur leur propre front, au feutre, sans autre consigne. Deux exécutions sont possibles : un E lisible pour soi, comme dans un miroir, ou un E lisible pour la personne qui vous fait face. Adam Galinsky et son équipe publient ce protocole dans Psychological Science en 2006. Les volontaires à qui l’on avait fait éprouver, quelques minutes plus tôt, un sentiment de pouvoir tracent un E tourné vers eux-mêmes près de trois fois plus souvent que les autres. Rien n’avait changé dans leur acuité visuelle. Ce qui avait bougé, c’était le point depuis lequel ils regardaient le monde.
Huit ans plus tard, trois chercheurs poussent la question sous le crâne. Jeremy Hogeveen, Michael Inzlicht et Sukhvinder Obhi installent des volontaires dans trois états, pouvoir élevé, pouvoir faible, neutralité, puis leur font observer une main qui saisit une balle. Une stimulation magnétique transcrânienne mesure la réponse du cortex moteur, ce frémissement par lequel le cerveau rejoue en silence le geste d’autrui. Leur étude, parue dans le Journal of Experimental Psychology: General en 2014, tient en une ligne : les participants placés en position de pouvoir résonnent moins. Le lien à l’autre ne se distend pas par mauvaise volonté. Il se défait d’abord dans le tissu nerveux, avant toute décision consciente.
Voilà qui dérange une croyance confortable. On enseigne l’intelligence émotionnelle comme un trait, une qualité que l’on possède ou non, que l’on cultive par des ateliers et des grilles de lecture. Les données racontent autre chose : cette capacité varie avec la place occupée. Elle n’est pas seulement une affaire de tempérament. C’est une fonction de position.
Le champ de vision qui rétrécit avec l'altitude
Monter dans une organisation modifie la géométrie de l’attention. En bas, lire correctement l’humeur de celui qui décide conditionne la journée, parfois la carrière. Au sommet, personne ne vous oblige à deviner quoi que ce soit : l’information arrive filtrée, arrangée, déjà convertie en tableaux. L’effort de décodage perd son utilité immédiate, et le cerveau, économe par nature, cesse de le fournir.
Galinsky et ses coauteurs ne se sont pas arrêtés au feutre sur le front. Dans d’autres volets de la même recherche, les participants en position haute identifient moins bien les expressions faciales de leurs interlocuteurs et surestiment la part de leur savoir que les autres partagent. Ils supposent que ce qu’ils comprennent va de soi. Rien de sadique dans ce mécanisme, simplement une perspective qui cesse d’être une parmi d’autres pour devenir la perspective.
Cette dérive est presque impossible à détecter de l’intérieur, parce qu’elle s’accompagne d’une sensation de clarté. Plus on décide, plus on a l’impression de comprendre vite. La vitesse remplace alors la vérification. Un dirigeant qui tranche en trois minutes une situation que son équipe porte depuis trois semaines ne ment pas quand il dit voir clair : il voit effectivement quelque chose, et il ne voit plus le reste.
Ce cerveau qui cesse de résonner
La résonance motrice mesurée par Obhi et ses collègues n’a rien d’une métaphore. Quand nous observons quelqu’un saisir un objet, une partie de notre système moteur s’active comme si nous faisions le geste nous-mêmes. Ce mécanisme constitue l’un des socles de la compréhension d’autrui : avant d’interpréter, nous simulons. Réduire cette activation revient à baisser le volume du canal par lequel nous percevons les autres sans y penser.
Dacher Keltner, professeur de psychologie à Berkeley, a donné un nom à ce mouvement. Il l’appelle le paradoxe du pouvoir et le résume ainsi dans la Harvard Business Review : nous accédons au pouvoir par les qualités mêmes que le pouvoir dégrade. Écoute, générosité, sens du collectif, attention aux signaux faibles, autant de comportements qui font monter. Une fois en haut, les mêmes personnes deviennent statistiquement plus brusques, plus impulsives, plus promptes à s’exonérer des règles communes. Le masque ne tombe pas. La fonction travaille l’organisme.
Ajoutons à cela le calcul le plus banal du monde. Décoder finement les émotions coûte de l’énergie cognitive. Qui dispose de ressources, de temps et d’alternatives n’a plus besoin de payer ce prix. Le désintérêt pour l’intériorité d’autrui ne relève pas du vice moral, mais d’une économie rationnelle et silencieuse, dont les effets se déposent lentement dans toute une organisation.
L'acuité émotionnelle de ceux qui n'ont pas le choix
Le pendant de cette perte est plus troublant encore. En 2010, Michael Kraus, Stéphane Côté et Dacher Keltner publient dans Psychological Science trois études convergentes : les personnes de milieu social modeste lisent les émotions d’autrui avec plus de justesse que celles des milieux favorisés. Test standardisé d’exactitude empathique, décodage d’un partenaire d’interaction réel, identification d’émotions à partir des seuls muscles du regard, le résultat se répète d’un protocole à l’autre. L’explication avancée par les auteurs tient en une phrase : quand on dépend des autres, on apprend à les lire.
Cette compétence porte un nom flatteur, l’intelligence émotionnelle, et un nom plus cru, la vigilance des subordonnés. Les femmes, les jeunes, les précaires, les minorisés la développent tôt parce qu’elle protège. Anticiper l’humeur de celui qui décide de votre évaluation, de votre planning ou de votre renouvellement de contrat relève moins de la finesse psychologique que de la gestion du risque. J’ai décrit ailleurs comment cette compétence a été domestiquée par les entreprises jusqu’à devenir un synonyme poli de docilité, et comment le droit d’exprimer sa colère au travail reste très inégalement distribué. Ces deux mécanismes se rejoignent ici. Ceux qui savent le mieux lire les émotions sont aussi ceux à qui l’on refuse le plus souvent le droit d’exprimer les leurs.
Observez maintenant qui remplit les salles de formation à l’intelligence émotionnelle. Des managers intermédiaires, des équipes support, des femmes en nombre. Le comité exécutif, lui, a rarement le temps. Nous formons intensivement ceux qui possèdent déjà la compétence, et nous dispensons d’effort ceux dont l’érosion coûte le plus cher à l’organisation. L’absurdité est parfaite. Personne ne la nomme.
Le silence que l'on prend pour de l'adhésion
Une organisation paie cette érosion en monnaie très concrète. Un dirigeant qui perçoit moins bien reçoit aussi moins : les signaux d’alerte cessent de remonter, non par lâcheté des équipes, mais parce qu’elles ont testé le canal et constaté qu’il n’écoutait plus. Chaque tentative infructueuse enseigne la même leçon. Au bout de quelques mois, le calme règne dans les réunions de direction, et ce calme se lit comme de l’alignement.
La boucle est vicieuse par construction. Moins le sommet perçoit, moins il reçoit. Et moins il reçoit, plus il se croit fondé à décider seul, puisque rien ne le contredit. Les erreurs stratégiques les plus coûteuses auxquelles j’ai assisté ne venaient pas d’un défaut d’analyse. Elles venaient d’une information que trois personnes détenaient et que personne n’a jugé utile de porter jusqu’à la table, parce que l’expérience avait appris que parler coûte plus cher que se taire.
Les dispositifs censés corriger cela, baromètres anonymes, enquêtes d’engagement, boîtes à idées, mesurent surtout la température moyenne d’une population qui a déjà appris à répondre prudemment. Ils ne restaurent pas la résonance. Un questionnaire ne remplace pas un visage, et un pourcentage de satisfaction ne dit rien de ce que la personne assise en face n’ose plus formuler. Voilà pourquoi tant de plans d’action issus d’enquêtes internes traitent des symptômes que personne n’a vraiment choisis.
L'empathie, cette discipline que le pouvoir désapprend
Si cette capacité varie avec la position, alors elle relève de l’entretien et non du caractère. Keltner propose des gestes modestes : rester attentif aux sensations qui accompagnent l’ascension, traquer dans son propre comportement les signaux d’alerte, interrompre moins souvent, poser des questions dont on ignore réellement la réponse. Rien d’héroïque là-dedans. Des habitudes de maintenance, appliquées à une faculté qui s’atrophie sans prévenir.
J’ajouterais une exigence plus rude. Un dirigeant devrait organiser sa propre contradiction de façon structurelle, pas compter sur son tempérament ouvert. Confier à quelqu’un le mandat explicite de dire ce qui ne se dit pas, protéger cette personne, lui donner les moyens de tenir ce rôle dans la durée. Le contre-pouvoir n’est pas un ornement démocratique, c’est un dispositif de correction perceptive. Par définition, personne ne retrouve seul son propre angle mort.
Reste une question de fond que les organisations préfèrent éviter. Si le pouvoir dégrade mécaniquement la lecture d’autrui, faut-il le laisser aussi longtemps entre les mêmes mains ? Rotation des mandats, collégialité réelle, mobilité des fonctions de direction : ces dispositifs ne relèvent pas de la morale mais de l’hygiène cognitive. Nous acceptons qu’un pilote de ligne soit contrôlé médicalement à intervalles réguliers. Dans les entreprises, on laisse diriger pendant quinze ans des personnes dont la faculté de percevoir leurs équipes s’érode sans le moindre examen. Travailler cette question avec un comité de direction commence presque toujours par le même constat : ils ne se savent pas devenus sourds.
« Le pouvoir ne rend pas méchant. Il rend distrait, et la distraction d'un dirigeant a toujours le visage de quelqu'un d'autre. »
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