Glass cliff : pourquoi nomme-t-on les femmes pour qu'elles échouent
En 2003, un journaliste du Times publie une étude rapide : les entreprises britanniques qui comptent des femmes dans leurs conseils d’administration affichent des performances boursières inférieures à la moyenne. Conclusion paresseuse de l’article : la mixité nuit à la performance. Deux chercheurs de l’Université d’Exeter, Michelle Ryan et Alex Haslam, refusent cette lecture et retournent les données. Leur découverte est devenue une pierre angulaire de la sociologie du leadership : les femmes ne plombent pas les entreprises, elles sont nommées quand les entreprises plongent déjà. Ils baptisent le phénomène glass cliff, la falaise de verre. Plus de vingt ans plus tard, le constat a été reproduit dans la finance, la politique, la tech, les médias et les hôpitaux. Quand les actions s’effondrent, quand le scandale éclate, quand la machine grippe, il devient soudain urgent de mettre une femme à la tête. Pas par foi en sa compétence. Par besoin d’une figure à exposer si rien ne se redresse.
Cette mécanique mérite qu’on la regarde de très près, sans illusion.
Le piège statistique du sommet
La métaphore du plafond de verre est devenue un cliché commode. Elle décrit ce mur invisible qui empêche les femmes d’accéder aux postes de pouvoir. Ce cliché reste vrai, mais il est devenu insuffisant. Une fois le plafond percé, une autre architecture du désavantage prend le relais. La falaise de verre désigne ces postes de direction obtenus précisément quand l’échec est probable, voire programmé. Marissa Mayer chez Yahoo en 2012, Jane Fraser chez Citigroup en 2021, Linda Yaccarino chez X en 2023, Liz Truss au 10 Downing Street en 2022 : la liste est longue, et elle ne relève pas du hasard.
Les données convergent. Une analyse longitudinale portant sur quinze ans de transitions au sommet des entreprises du Fortune 500 montre que les CEO femmes sont disproportionnellement nommées dans des organisations en difficulté. La Harvard Business Review documente ce biais depuis 2011, en s’appuyant sur les travaux fondateurs de Ryan et Haslam. En 2018, une étude britannique a élargi le phénomène au champ politique : les candidates féminines sont plus souvent investies dans des circonscriptions perdues d’avance. Côté médias, la nomination d’une rédactrice en chef intervient en moyenne quand la diffusion baisse depuis dix-huit mois. La trajectoire ascendante est inverse : à compétence égale, les hommes héritent des entreprises stables, les femmes des entreprises à redresser.
Ce biais n’est pas une malveillance individuelle. Personne, autour d’une table de conseil, ne formule explicitement le projet de sacrifier une candidate. Le mécanisme est plus subtil. En période de crise, les conseils d’administration cherchent des profils qui rompent avec le passé, qui rassurent les actionnaires sur leur engagement à changer, qui incarnent symboliquement la nouveauté. Les femmes deviennent alors visibles non pour leur compétence, mais pour ce qu’elles signifient : l’antithèse du gouvernement précédent. Cette logique du symbole prime sur la logique du métier. Et le symbole, quand il échoue, peut être renvoyé sans coût politique.
La promotion comme sacrifice rituel
Lire la falaise de verre uniquement comme un biais cognitif serait passer à côté de sa dimension anthropologique. Françoise Héritier nous a appris à voir ce que l’œil distrait laisse passer : les hiérarchies de genre se logent dans les gestes apparemment neutres, dans les décisions qui ne se présentent jamais comme des décisions de genre. La promotion d’une femme en temps de crise n’échappe pas à cette grammaire profonde. Elle réactive un schéma archaïque, celui où le corps féminin sert à absorber un risque que le corps masculin refuse de porter.
Dans certaines sociétés étudiées par les anthropologues, on confiait aux femmes les rituels les plus dangereux, ceux qui exposaient à la maladie ou à la mort. Le sacrifice n’était pas formulé comme tel. Il était présenté comme un honneur, une responsabilité particulière, un rôle de gardienne. La modernité corporate ne fonctionne pas autrement. On vous nomme PDG d’un groupe en crise et l’on vous parle de défi, de courage, de résilience. Vous recevez les clés d’une maison qui brûle, accompagnées des félicitations d’avoir été choisie pour la sauver. Si vous échouez, ce n’est pas la maison qui était inflammable. C’est vous qui n’aviez pas l’étoffe.
La loterie du hasard de la naissance, ce concept que je tisse tout au long de mon livre « Le monde est injuste, et alors ? », joue ici une partition cruelle. Naître femme dans un monde structuré par des siècles de monopole masculin du pouvoir, c’est hériter d’une compétence supplémentaire, indispensable et invisible : celle de comprendre que l’on ne vous offre pas une chance, on vous tend une scène. Cette compétence ne s’apprend dans aucune business school. Elle se forge dans l’observation patiente de ce qui se dit autour des promotions, et plus encore de ce qui ne se dit pas.
L'échec programmé et son utilité narrative
Le plus pervers du glass cliff n’est pas la chute. C’est ce que la chute permet de dire après. Lorsque la PDG femme échoue, l’épisode entre dans le récit collectif comme une preuve : on a essayé, vous voyez, ça ne marche pas. Le biais redevient invisible parce qu’il s’est habillé d’un fait. La donnée empirique vient soutenir la prophétie.
Cette utilisation narrative de l’échec féminin est documentée. Plusieurs analyses publiées dans la presse économique anglo-saxonne montrent que la durée moyenne de mandat d’une CEO femme est sensiblement inférieure à celle de ses homologues masculins, à conditions économiques comparables. Surtout, le successeur direct d’une PDG femme évincée est, dans une très large majorité des cas, un homme. Le phénomène a un nom : le saviour effect. Une femme ouvre la séquence de crise, un homme la referme, et la mémoire collective conserve l’image d’un sauveur masculin venu réparer ce que personne d’autre ne pouvait sauver.
Le récit est imbattable parce qu’il se nourrit de ses propres conséquences. Plus on nomme des femmes en situation impossible, plus on collecte d’échecs féminins, plus la probabilité statistique d’en nommer une dans un contexte favorable diminue. Le piège est circulaire. Pour le briser, il faut nommer le mécanisme avec précision, le rendre coûteux à reproduire, et exiger une lecture comparative honnête : à quelle pente démarre-t-elle, quand on l’évalue ?
Réécrire les règles avant d'accepter la partie
Que faire de cette lucidité quand on est concernée, intéressée, ou simplement témoin ? Refuser une promotion sous prétexte qu’elle pourrait être une falaise serait une réponse défensive et perdante. La bonne posture est ailleurs. Elle consiste à entrer dans la négociation avec une cartographie claire du terrain.
Avant d’accepter le poste, on regarde les chiffres réels. Les comptes complets sont exigés, pas le récit officiel. La marge de manœuvre, l’agenda imposé, le calendrier des résultats attendus, tout cela passe au crible. Identifier qui détient le pouvoir d’interrompre la mission et selon quels critères devient incontournable. Un cadre temporel décent se négocie : on ne redresse pas un groupe en six mois, et tout actionnaire honnête le sait. Les ressources budgétaires et humaines nécessaires au redressement s’obtiennent par écrit. Documenter, verrouiller, entrer lucide.
Cette posture n’est pas cynique. Elle est professionnelle. Les hommes qui acceptent des postes de direction dans des contextes complexes font exactement ce travail, sans qu’on leur reproche jamais leur exigence. La différence, c’est que les femmes sont culturellement entraînées à dire merci avant de regarder ce qu’on leur tend. Désapprendre cette gratitude réflexe est un geste politique. Il s’agit de cesser de payer l’addition d’un dîner auquel on ne nous a invitées que pour signer la note.
À une échelle plus large, briser la falaise suppose un travail collectif. Les conseils d’administration éclairés, ceux qui prennent au sérieux la diversité comme levier de performance documenté par les rapports successifs Women in the Workplace de McKinsey, créent désormais des protocoles de nomination qui examinent la trajectoire de l’entreprise au moment du choix. La question posée n’est plus seulement « qui ? » mais « dans quelles conditions ? ». Cette reformulation change tout. Elle déplace la responsabilité de la trajectoire de la candidate vers la qualité du mandat qu’on lui offre. C’est ce déplacement qu’il faut réclamer, partout où nous sommes. Pour aller plus loin sur la posture stratégique à adopter, je propose un accompagnement dédié aux dirigeantes qui veulent muscler leur lecture des rapports de pouvoir avant de signer.
Vers une lucidité stratégique du pouvoir
Le féminisme corporate a longtemps oscillé entre deux propositions également insuffisantes. Imiter les codes masculins, jouer le jeu, durer. Ou cultiver une différence essentialisée, leadership empathique, douceur stratégique, intuition féminine. Aucune des deux postures ne tient face à la mécanique du glass cliff. La première rend invisibles les rapports de force qui structurent les nominations. Quant à la seconde, elle fournit aux conseils une raison supplémentaire d’instrumentaliser la présence féminine, en lui assignant la fonction symbolique du soin et du redressement.
Une troisième voie existe. Elle commence par refuser le marché de dupes. Construire des alliances solides devient prioritaire : mentorat, sponsoring, financement de campagnes, financement de procès quand ils sont nécessaires. Au bout, une exigence collective : que la prochaine vague de nominations féminines coïncide avec des conditions de réussite équivalentes à celles offertes aux hommes depuis un siècle. Pareille parité ne se réclame pas comme un cadeau. Elle se négocie comme un dû.
La lucidité du pouvoir n’est pas une posture. C’est un travail de longue haleine, qui suppose de regarder en face les mécanismes que l’on a soi-même intériorisés. Reconnaître la falaise quand elle se présente, savoir y dire oui dans les bonnes conditions, ou y dire non sans culpabilité, voilà la compétence stratégique de la décennie. Et elle se transmet, d’une génération de dirigeantes à la suivante, comme tout vrai savoir.
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« On ne casse pas un plafond de verre pour tomber dans le vide, on le casse pour bâtir un plancher. »
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Et si la prochaine femme nommée à un poste de crise commençait par exiger, par écrit, les conditions que ses prédécesseurs masculins n'ont jamais eu besoin de demander ?